Autor: Robert S. Kaplan, David P. Norton

ISBN: 978-83-01-14746-4

Ilość stron: 280

Data wydania: 05/2012 (wydanie 2, dodruk)

W niniejszej publikacji autorzy prezentują, uznany za rewolucyjny, system mobilizowania ludzi do wypracowania misji przedsiębiorstwa.

Jest to system zarządzania oparty na całościowym pomiarze zrównoważonych zestawień wskaźników, łączący przyszłe tj. strategiczne cele ze wskaźnikami dotyczącymi bieżących zadań.

Rozdziały:

1. Mierzenie efektywności i zarządzanie w wieku informacji
1.1. Konkurencja w wieku informacji
1.2. Tradycyjny model rachunkowości finansowej
1.3. Strategiczna karta wyników

2. Dlaczego firmie jest potrzebna strategiczna karta wyników?
2.1. Mierzenie efektywności finansowej
2.2. Strategiczna karta wyników
2.3. Powiązanie wyników we wspólną strategię
2.4. Czy należy odrzucić mierniki finansowe?
2.5. Cztery perspektywy – czy to wystarczy?
2.6. Jednostka organizacyjna – dla kogo budować kartę wyników?
2.7. Pozycjonowanie strategiczne czy kluczowe kompetencje?

CZĘŚĆ I – JAK MIERZYĆ REALIZACJĘ STRATEGII

3. Perspektywa finansowa
3.1. Powiązanie celów finansowych ze strategią przedsiębiorstwa

4. Perspektywa klienta
4.1. Segmentacja rynku
4.2. Kenyon Stores: bezpośrednia sprzedaż na rynku masowym
4.3. Rockwater: bezpośrednia sprzedaż indywidualnym klientom
4.4. Pioneer Petroleum: pośrednia sprzedaż na rynku masowym
4.5. Czas, jakość i cena

5. Perspektywa procesów wewnętrznych
5.1. Łańcuch wartości wewnętrznych procesów gospodarczych
5.2. Przykłady perspektywy procesów wewnętrznych

6. Perspektywa rozwoju
6.1. Potencjał kadrowy
6.2. Podstawowe mierniki kadrowe
6.3. Mierniki specyficzne w perspektywie rozwoju
6.4. Zmiana kwalifikacji pracowników
6.5. Możliwości systemów informacyjnych
6.6. Motywacja, decentralizacja i zbieżność celów
6.7. Pominięte mierniki
6.8. Mierniki jako sygnalizatory

7. Powiązanie mierników ze strategią firmy
7.1. Powiązanie mierników ze strategią firmy
7.2. Mierniki realizacji strategii a mierniki kontroli bieżącej: ile mierników powinna zawierać strategiczna karta wyników
7.3. Co złego może się przytrafić dobrym miernikom, czyli jak mierniki diagnostyczne mogą uzupełnić mierniki strategiczne

8. Struktura i strategia
8.1. Strategia przedsiębiorstwa a strategia korporacji
8.2. Wartość i rola korporacji
8.3. Joint ventures i alianse strategiczne
8.4. Piony wsparcia
8.5. Organizacje nienastawione na zysk oraz organizacje rządowe

CZĘŚĆ II - ZARZĄDZANIE WDRAŻANIEM STRATEGII

9. Osiągnięcie strategicznej zbieżności celów: od najwyższego do najniższego szczebla organizacji
9.1. Programy informacyjne i edukacyjne
9.2. Proces komunikacji z zarządem i akcjonariuszami korporacji
9.3. Powiązanie strategicznej karty wyników z celami indywidualnymi i zespołowymi
9.4. Powiązanie z systemem wynagradzania

10. Cele szczegółowe, alokacja zasobów, inicjatywy i budżety
10.1. Ustalanie ambitnych celów
10.2. Identyfikacja inicjatyw strategicznych

11. Monitorowanie realizacji strategii i uczenie się
11.1. Od nakazów i kontroli do strategicznego uczenia się
11.2. Elementy strategicznego uczenia się
11.3. Wspólny system zarządzania strategicznego
11.4. Kontrola realizacji strategii
11.5. Zespołowe rozwiązywanie problemów

12. Wdrażanie systemu zarządzania opartego na strategicznej karcie wyników
12.1. Wdrażanie strategicznej karty wyników
12.2. Aspekt dynamiczny: mobilizowanie organizacji
12.3. Tworzenie zintegrowanego systemu zarządzania
12.4. Uwaga: to nie takie proste, jak się wydaje
12.5. Jak zarządzać w oparciu o strategiczną kartę wyników?

Aneks
A.1. Określenie celu wdrażania strategicznej karty wyników
A.2. Liderzy wdrożeń
A.3. Proces wdrażania strategicznej karty wyników
A.4. Ramy czasowe wdrażania karty wyników