Tytuł: | Kluczowe wskaźniki efektywności (KPI). Tworzenie, wdrażanie i stosowanie | Tytuł oryginalny | Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs, Third Edition | Autor: | David Parmenter | ISBN: | 978-83-283-1766-6, | Ilość stron: | 368 | Data wydania: | 04/2016 | Oprawa: | Miękka | Format: | 168x237 | Wydawnictwo: | Onepress | Cena: | 67.00zł |
Kluczowe wskaźniki efektywności (ang. Key Performance Indicators, KPI) to jedne z najważniejszych narzędzi zarządzania w organizacjach. Mają ułatwiać ocenę działania organizacji poprzez pomiar stopnia realizacji jej celów, a przez to przyczyniać się do podejmowania właściwych decyzji.
Niestety, w wielu przypadkach przyjmuje się niewłaściwe KPI, co prowadzi do nieodpowiednich działań i spowalnia projekty. Konsekwencją jest niższa jakość współpracy z innymi jednostkami i ogólne pogorszenie pozycji organizacji.
Tymczasem jednym z warunków sukcesu zarządzania jest właściwe rozumienie i stosowanie wskaźników efektywności, a początkiem tego rozumienia - ich podział na wskaźniki rezultatu i wskaźniki efektywności.
Celem niniejszej książki jest wsparcie organizacji w opracowywaniu, wdrażaniu i stosowaniu najskuteczniejszych, zwycięskich KPI - takich miar efektywności, które mogą bardzo wiele zmienić poprzez sukcesywne dostosowywanie codziennych działań do strategicznych celów organizacji. Autor pokazał, w jaki sposób kierownicy mogą uniknąć najgroźniejszych pułapek i stworzyć KPI, które staną się cennym narzędziem zarządczym. Zaprezentowana metodologia jest prosta, zrozumiała, a przede wszystkim praktyczna. Dla każdego, kto ma wdrożyć KPI w swojej organizacji, ta książka okaże się bezcenna.
• Siedem cech KPI • Istotne różnice pomiędzy wskaźnikami rezultatu i efektywności • Nowy uproszczony sześcioetapowy proces ustalania i stosowania KPI • Mity związane ze sferą mierzenia efektywności, które utrudniają osiąganie postępów • Dlaczego KPI nie należy wykorzystywać w ramach systemów wynagrodzeń uzależnionych od wyników • Doniosłość poglądów reformatorów paradygmatu (np. kwestia rezygnacji w ujęciu Petera Druckera) • Znaczenie zrozumienia ciemnej strony miar efektywności • Ustalanie skutecznych miar efektywności • Zestaw narzędzi umożliwiających organizacji znalezienie krytycznych czynników sukcesu, źródła wszystkich istotnych miar • Potrzeba posiadania wewnętrznego eksperta ds. pomiarów • Sposób przewodzenia procesowi zmian i prowadzenia ich sprzedaży w sferze mierzenia efektywności • Ponad 200 miar efektywności
Klucz do stworzenia prawdziwie zwycięskich KPI leży w Twoich rękach!
David Parmenter - jest czołowym ekspertem w zakresie tworzenia KPI, znanym ze skłaniających do myślenia, żywiołowych sesji, dzięki którym wiele organizacji zmieniło swoje podejście do zarządzania efektywnością i radykalnie poprawiło skuteczność. Prowadził warsztaty z udziałem tysięcy uczestników z 30 krajów, pracował dla firm Ernst & Young, BP Oil Ltd, Arthur Andersen i PricewaterhouseCoopers. Jest członkiem Związku Koncesjonowanych Księgowych Anglii i Walii. Regularnie publikuje w czasopismach profesjonalnych i biznesowych. Jest także autorem wielu książek o tej tematyce.
Spis treści:
CZĘŚĆ I. OBRAZ SYTUACJI
Rozdział 1. Wielkie nieporozumienie związane z KPI (29)
- Kluczowe wskaźniki rezultatu (30)
- Wskaźniki rezultatu (31)
- Wskaźniki efektywności (32)
- Kluczowe wskaźniki efektywności (33)
- Siedem cech KPI (37)
- Różnice pomiędzy KRI, KPI, RI oraz PI (40)
- Problem z wyprzedzeniem i opóźnieniem (40)
- Liczba wymaganych miar - zasada 10/80/10 (44)
- Znaczenie aktualnych pomiarów (46)
- Na jakim etapie jest Twoja podróż do krainy miar efektywności? (47)
- Przypisy (48)
Rozdział 2. Mity dotyczące pomiaru efektywności (49)
- Mit 1: większość miar prowadzi do lepszej efektywności (50)
- Mit 2: wszystkie miary działają skutecznie w każdej organizacji i w każdym czasie (50)
- Mit 3: wszystkie miary efektywności to KPI (51)
- Mit 4: dzięki powiązaniu KPI z wynagrodzeniem zwiększymy efektywność (51)
- Mit 5: możemy wyznaczyć odpowiednie cele na koniec roku (52)
- Mit 6: mierzenie efektywności jest stosunkowo proste, a właściwe miary są oczywiste (53)
- Mit 7: KPI są wskaźnikami finansowymi i niefinansowymi (54)
- Mit 8: projekt pomiaru efektywności można przekazać firmie konsultingowej (55)
- Mity otaczające zrównoważoną kartę wyników (55)
- Przypisy (63)
Rozdział 3. Niezamierzone skutki: ciemna strona miar (65)
- Przykład: kolej miejska (65)
- Przykład: szpitalny oddział ratunkowy (66)
- Przykłady z książki Deana Spitzera (67)
- Wynagrodzenie uzależnione od wyników (67)
- Lista kontrolna dysfunkcyjnych miar efektywności (69)
- Przypisy (69)
Rozdział 4. Rewitalizacja efektywności (71)
- Pięć kamieni węgielnych (73)
- Wiele aspektów zarządzania efektywnością (87)
- Przypisy (97)
Rozdział 5. Strategia i jej znaczenie dla miar efektywności (99)
- Określenie misji, wizji, wartości i zasad szczupłego zarządzania organizacji (100)
- Tworzenie strategii zrozumiałej dla pracowników (102)
- Upewnij się, że Twoja strategia jest zrównoważona (103)
- Monitorowanie wdrażania strategii (104)
- Budowanie przyszłości (107)
- Przypisy (107)
CZĘŚĆ II. METODOLOGIA ZWYCIĘSKICH KPI
Rozdział 6. Tło metodologii zwycięskich KPI i jej migracja (111)
- Pierwotny proces 12 kroków (111)
- Nowy proces sześcioetapowy (113)
- Metodologia zwycięskich KPI i jej migracja (113)
- Przegląd sześciu etapów (115)
Rozdział 7. Kamienie węgielne procesu wdrażania kluczowych wskaźników efektywności (117)
- Kamień węgielny "partnerstwo z pracownikami, związkami zawodowymi i podmiotami zewnętrznymi" (118)
- Kamień węgielny "transfer uprawnień na pierwszą linię" (119)
- Kamień węgielny "pomiar i raportowanie tylko tego, co jest istotne" (121)
- Kamień węgielny "wyodrębnianie KPI z krytycznych czynników sukcesu" (122)
- Kamień węgielny "rezygnacja z procesów, które nie przynoszą efektów" (123)
- Kamień węgielny "powołanie wywodzącego się z organizacji dyrektora ds. pomiarów" (124)
- Kamień węgielny "zrozumienie definicji zwycięskich KPI w całej organizacji" (126)
- Przypisy (126)
Rozdział 8 . Skłonienie prezesa i wyższej kadry kierowniczej do zaangażowania się w zmiany (etap 1) (127)
- Pozyskanie wyższej kadry kierowniczej (127)
- Uzgodnienie harmonogramu, zasobów oraz metody (132)
- Korzyści wynikające z tego etapu (135)
- Przypisy (136)
Rozdział 9 . Podniesienie kwalifikacji zasobów wewnętrznych, aby umożliwić zarządzanie projektem KPI (etap 2) (137)
- Stworzenie zespołu zwycięskich KPI pracującego nad projektem w pełnym wymiarze czasu (138)
- Ustanowienie kultury i procesu "po prostu to zróbmy" (143)
- Korzyści wynikające z tego etapu (147)
- Przypisy (147)
Rozdział 10. Przewodzenie procesowi zmian i ich sprzedaż (etap 3) (149)
- Jak przeprowadzić transformację firmy Johna Kottera (149)
- Nauka sprzedaży z wykorzystaniem emocjonalnych bodźców wpływających na kupującego (151)
- Triki sprzedażowe, którymi należy się posłużyć, aby otrzymać zielone światło (152)
- Sprzedaż zwycięskich KPI pracownikom organizacji (158)
- Korzyści wynikające z tego etapu (162)
- Przypisy (162)
Rozdział 11. Znajdowanie operacyjnych krytycznych czynników sukcesu organizacji (etap 4) (163)
- Operacyjne krytyczne czynniki sukcesu a skutki zewnętrzne (164)
- Operacyjne krytyczne czynniki sukcesu - brakujące ogniwo (166)
- Zasady ustalania operacyjnych krytycznych czynników sukcesu (166)
- Cechy krytycznych czynników sukcesu (170)
- Cztery zadania dla celów identyfikacji operacyjnych krytycznych czynników sukcesu (171)
- Metodologie alternatywne (183)
- Korzyści wynikające z tego etapu (185)
- Przypisy (185)
Rozdział 12. Ustalenie miar, które będą skuteczne w naszej organizacji (etap 5) (187)
- Jak należy ustalać miary - przegląd (187)
- Ustalanie miar efektywności zespołów (188)
- Zapisywanie miar efektywności w bazie danych (196)
- Oddzielanie ziarna od plew (198)
- Znalezienie KRI, które należy raportować zarządowi (200)
- Znajdowanie zwycięskich KPI (201)
- Galeria miar (203)
- Korzyści wynikające z tego etapu (204)
- Przypisy (204)
Rozdział 13. Pozyskiwanie miar napędzających efektywność (etap 6) (205)
- Opracowanie platformy sprawozdawczej dla wszystkich szczebli organizacji (205)
- Umożliwienie stosowania zwycięskich KPI (209)
- Dopracowywanie KPI, aby utrzymać ich znaczenie (212)
- Korzyści wynikające z tego etapu (214)
- Przypisy (214)
Rozdział 14. Raportowanie miar efektywności (215)
- Prace Stephena Fewa w dziedzinie wizualizacji danych (215)
- Raportowanie KPI kierownictwu i pracownikom (216)
- Raportowanie miar efektywności kierownictwu (219)
- Raportowanie miar efektywności pracownikom (223)
- Raportowanie miar efektywności zarządowi (228)
- Raportowanie zespołowych miar efektywności (233)
- Wzajemne dopasowanie raportów miar efektywności (235)
- Projektowanie raportów dostosowanych do obecnych technologii (236)
- Przypisy (237)
CZĘŚĆ III. NIEZBĘDNIK DYREKTORA DS. POMIARÓW
Rozdział 15. Zasoby dla dyrektora ds. pomiarów (241)
- CMO potrzebuje klastra mentorów (241)
- Wytyczne dla zewnętrznego facylitatora KPI (242)
- Pamiętaj o podstawach (245)
- Zasoby (245)
- Prowadzenie warsztatów (248)
- Wnioski z wdrożeń (250)
- Przypisy (260)
Rozdział 16. Studia przypadków z warsztatów krytycznych czynników sukcesu (261)
- Pierwsze studium przypadku z sektora prywatnego: azjatycki koncern (261)
- Drugie studium przypadku z sektora prywatnego: firma medyczna (262)
- Trzecie studium przypadku z sektora prywatnego: zakład produkcji leśnej (264)
- Czwarte studium przypadku z sektora prywatnego: firma produkująca samochody (266)
- Piąte studium przypadku z sektora prywatnego: firma handlująca drewnem (266)
- Szóste studium przypadku z sektora prywatnego: bank inwestycyjny (266)
- Pierwsze studium przypadku organizacji non-profit: klub golfowy (268)
- Drugie studium przypadku organizacji non-profit: Surf Life Saving (270)
- Pierwsze studium przypadku organizacji sektora publicznego (274)
- Drugie studium przypadku organizacji sektora publicznego (275)
- Studium przypadku stowarzyszenia księgowych (276)
- Studium przypadku organizacji dobroczynnej (276)
Rozdział 17. Popularne krytyczne czynniki sukcesu i odpowiadające im miary (279)
Rozdział 18. Porównanie z innymi metodologiami (287)
- Główne różnice między metodologiami zrównoważonej karty wyników i zwycięskich KPI (287)
- PuMP Stacey Barr (289)
- Zrównoważona karta wyników Paula Nivena (293)
- Przypisy (294)
Rozdział 19. Niezbędnik prezesa (297)
- List do Ciebie, prezesie (297)
- Przywództwo w zakresie mierzenia efektywności musi pochodzić od prezesa (300)
- Przypisy (302)
Dodatek A. Fundamenty systemów wynagradzania opartych na wynikach (303)
- Miliardowe prezenty (303)
- Fundamenty (304)
- Przypisy (317)
Dodatek B. Projekt zakresu obowiązków dyrektora ds. pomiarów (319)
- Zarys (319)
- Obowiązki dyrektora ds. pomiarów (320)
- Umiejętności i doświadczenie (321)
Dodatek C. Prowadzenie skutecznych prezentacji (323)
Dodatek D. Baza danych miar efektywności (329)
Kluczowe wskaźniki efektywności (KPI). Tworzenie, wdrażanie i stosowanie --- Pozycja niedostępna.---
|